山姆捷报频传。

再过几天，全国第50家、东莞首家山姆门店即将开业。

而反观“老前辈”麦德龙，同样是消息频传，不过是“闭店改造”的消息。

今年1月以来，麦德龙已陆续关闭了位于上海、成都、武汉、北京等地的相关门店。

值得一提的是，除了武汉盘龙城的麦德龙之外，其他进行闭店改造的麦德龙都是需要花199元办理会员卡才能进店消费的会员制商店。

而在今年1月1日启动闭店改造的麦德龙成都成华商场店，甚至是麦德龙中国首家效仿山姆转型改造的PLUS会员店。

三十年河东，三十年河西。

这句民间谚语，在麦德龙和山姆身上体现得淋漓尽致。

一个是德国零售巨头，一个是美国沃尔玛旗下的高端会员制商超。

1996年，这两家海外超市巨头几乎在同一时间进入中国市场。前者选址上海普陀区，后者落地深圳福田区。

虽然彼时二者同样都是主打“会员入场制”，但麦德龙面向的是餐饮、酒店、商品零售店等B端客户，他们需要凭借企业营业执照或单位介绍信等相关证明材料才能成为麦德龙会员，才能获得入场采购的资格。

凭借着丰富的品类、其他地方买不到的进口产品以及品质感，麦德龙在B端市场建立了深厚的客户基础以及良好的口碑，不少企业都上赶着成为麦德龙的会员。比如北京奥运会、上海世博会的主要食品供应商都是麦德龙。

2008年，对麦德龙中国而言，是具有里程碑意义的一年。

在这一年，麦德龙在中国市场首次实现盈利，年销售额达到了126.46亿元，单店销售额高达3.3亿元，超过了当时火爆的沃尔玛和家乐福，成为仅次于大润发的外资连锁零售企业。

然而，这个世界唯一不变的真理就是变化。

人在变，社会政策在变，竞争格局在变，市场环境也在变。

所有的转变看似都在一瞬间，其实是积年累月下潜藏势力的集中爆发。

随着互联网电商的飞速发展和国内本土商超的快速崛起，C端消费市场迸发出鲜活的生命力，呈现井喷式发展。

对于于麦德龙来说，深耕B端市场已经从一个优势变成了一个劣势。

大象转身，调整和拓展业务方向，是每况愈下的麦德龙不得不做出的尝试。

首先，在2012年取消原有的会员制，转型为大卖场模式，开放to C业务，目的是吸引更多个人消费者。

由于当时只有企业会员能够进入麦德龙，让其蒙上了一层神秘的面纱，所以麦德龙刚开始对全民开放时，大批消费者蜂拥而至。

但在虚假的热闹过后，很快又恢复了往日的平静，麦德龙中国始终未能挽回颓势。

外因是电商的猛烈冲击已经导致了消费群体的分流，内因是To C与To B依托的本就是两套不同的逻辑，从商品结构到经营理念，企业需要从根上做出调整与改变。

而这也是最要命的地方，因为麦德龙根本舍不下此前攻下的B端生意，它选择同时兼顾B端和C端业务。

这种既要又要的后果是吃力不讨好，两头的客户都不能服务好。

其次，开启更加多元的本土化尝试。

比如，开设电子连锁卖场“万得城”，试水便利店“合麦家”，开设小型化卖场优品汇，甚至还上线了互联网商城。

但收效甚微，毕竟相对于麦德龙本身庞大的业务线和知名度来说，这些尝试只称得上是小打小闹、不温不火。

在某种程度上，麦德龙探索多业态（多而杂，杂而乱）以及后面在会员制度上的反复横跳（定位不清晰），跟新零售企业代表之一的盒马有着极大的相似之处。

只不过，盒马并没有“卖身”，而重压之下的麦德龙，兜兜转转在2019年已经走上了“卖身”之路。

2020年4月，物美以19亿欧元（当时约149亿人民币）完成了对麦德龙中国的收购，物美集团将持有合资公司80%的股份，麦德龙则保留了20%的股份。

可惜，这层身份的转变，并没能使麦德龙取得较大的起色。

如今回过头，从一而终的山姆成了最大的赢家，颇有点守得云开见月明的意味。

跟麦德龙最初的定位不同，山姆一开始便面向全体消费者，也就是C端客户，只要你每年缴纳150元的会员费（最初是150元/年，后于2016年提升至260元/年），就可以进店消费了。

采用“门票制”的进场方式，别说在当时有多不可理喻了，即使放在当下，还有很多人接受不了。

所以，在进入中国市场的前20年里，山姆一直坐冷板凳，仅开出了14家门店。期间还一度因为水土不服、经营状况不佳等问题，面临闭店撤退的窘境。

直到2016年，山姆中国的颓势才开始得到改善。

归其原因，一是得益于拥有一个“好爸爸”。背靠沃尔玛，山姆在资金和供应链这两大棘手问题上可以说是完全不用发愁；

第二个，也是至关重要的，得益于中国经济的腾飞，国内迎来了“消费升级”时代。

踩着网红经济的风口，山姆将自己“为菁英生活提供高品质商品”的标签广而告之，为消费能力和消费意愿得到跃升的人士描绘了一幅中产美好生活画像，从而筛选出了一批“精准”用户。

官方数据显示，截至2023年，山姆在国内的付费会员已经超过500万人，仅会员费收入保守估计就在13亿元以上。

而作为对比，山姆积累第一个100万付费会员，足足花费了21年。

也就是说，山姆狂飙也不过是近几年的事情。

从寂寂无闻成为了年轻人心中的网红超市，这还不是最值得山姆骄傲的地方，成为同行争相学习的对象才是。

早在2020年，盒马高层就将山姆作为自己最重要的竞争对手，同年7月成立“X 会员店”，堪称全方位复刻山姆模式。

2021年，物美聘请陈志宇担任麦德龙中国副CEO，他曾是沃尔玛前副总裁，全面负责中国山姆会员店电子商务的发展。

陈志宇的加入，意图很明确，是为了推动麦德龙针对C端的会员制改革。

该年6月，麦德龙首次推出两家PLUS会员店，分别位于北京和成都（已闭店整改），会员费为每年199元。随后，麦德龙陆续完成24家会员店改造，并宣布未来中国市场的所有门店都将转型为会员店。

然而，今年7月，陈志宇因个人原因辞职，退出公司经营，将以麦德龙董事会顾问身份继续支持公司发展。

这个人事变动，足以道出麦德龙在全面转型C端会员制超市路上，充满坎坷。

转不转型是一回事，能否转型成功又是另外一回事。

目前看来，都想用会员制超市在零售市场争夺中产用户的盒马和麦德龙，总是差了那么一口气。

先不说商品差异化、性价比优势、消费者服务等方面做得如何，光是措不及防的闭店通知这一点，就足以让消费者望而却步了。

毕竟是要先收取数百元会员费才能进场消费的超市，谁都不想花了这个钱，会籍还没到期，超市就先关门大吉了。

截至目前，在中国市场拥有101家门店的麦德龙，最为关键的并不是着急转型，更加不是像山姆一样跑马圈地，而是明确目标与方向，坚定不移地朝着同一处发力。

山姆所到之处都能带来一片红火，这说明付费会员店赛道仍有广阔的市场空间。

这片市场未来的竞争格局如何，且看是否有玩家能完成对山姆的“理解、成为、超越”了。